Alejandro Villa (1994) es el claro ejemplo de cómo transformar un negocio familiar sin perder su esencia y valores. Al frente de El Pandora, ha convertido la cafetería de referencia de su ciudad, regentada por sus padres, en un restaurante gastronómico con el producto del Cantábrico como eje y una clientela fiel que entiende —y valora— su propuesta.
Con un ticket medio que convive entre la carta y un menú degustación más ambicioso, y con un modelo apoyado en la confianza con proveedores y una gestión muy medida del negocio, Villa ha demostrado que se puede construir un proyecto sólido fuera de los grandes focos.
En esta conversación hablamos con él sobre lo que supone hacer hostelería desde una pequeña ciudad de provincia (setenta y siete mil habitantes), cómo gestionar la estacionalidad sin comprometer la identidad, el equilibrio —siempre delicado— de los precios, o cómo comunicar hoy sin caer en el ruido. Pero también de lo importante: números, control y decisiones que marcan la diferencia cuando un restaurante empieza a funcionar.
Montar un restaurante ambicioso fuera de un gran núcleo urbano tiene algo de apuesta. ¿En qué momento decides que quieres jugar esa liga desde un sitio como el vuestro?
En origen fue algo más natural que ambicioso. Teníamos la base, nuestra cafetería familiar, que era un referente y que representaba nuestra forma de trabajar. Pero yo necesitaba hacer otra cosa y no quería renunciar a mi ciudad, así que convencí a mis padres y nos lanzamos a ello, le dimos un giro de 180º a la propuesta y dimos pasos firmes para convertirnos en un restaurante de producto del mar, que es mi pasión.
Fue muy difícil, el cliente no entendía el cambio, se enfadaba por no poder tomar su café de siempre, en su barra… pero apostamos por ello y poco a poco fuimos viendo la buena acogida y el resultado.
La decisión importante fue mantener firme nuestra apuesta por el sitio donde estábamos y no intentar parecernos a lo que pasa en las grandes ciudades.
Al final, si haces algo con sentido, la gente llega. Más despacio, pero llega.
¿Cuál es el mayor mito que existe sobre hacer hostelería en “provincia” que en tu caso no se cumple?
Que no hay cliente. Cliente hay, lo que pasa es que no vale todo. Tienes que construirlo, educarlo un poco también, y sobre todo ser muy coherente.
Aquí no puedes vivir de la novedad constante. O haces las cosas bien de verdad o no duras.
¿Qué es más difícil: atraer cliente nuevo o construir una clientela fiel en un entorno como el vuestro?
Sin duda, fidelizar. El cliente nuevo puede venir una vez por curiosidad, pero el negocio se sostiene con el que repite. Nosotros tenemos mucha gente que viene varias veces al año y ya sabes lo que le gusta, lo que no… eso es lo que te da estabilidad.
¿Cómo se gestiona esa doble dependencia, de producto y de turismo, sin que el negocio sufra?
La clave es asumir que no puedes luchar contra eso. Nosotros trabajamos con lo que hay en cada momento, y eso es lo que nos gusta y lo que marca nuestra filosofía. También eso implica que habrá meses más fuertes y otros más tranquilos, somos conscientes y trabajamos en reforzarlo.
Intentamos adaptar la oferta y el ritmo del negocio. No tiene sentido querer facturar igual en enero que en agosto. El problema viene cuando estructuras el negocio como si todo el año fuese temporada alta.
¿Qué decisiones tomas en temporada baja que no tomarías nunca en pleno verano?
En temporada baja tratamos de ajustar todo mucho. Trabajamos en plena confianza con nuestros proveedores, medimos mucho las mermas, conocemos a nuestros clientes habituales y preparamos los servicios casi sabiendo lo que nos van a pedir.
En verano puedes permitirte cierto margen de error porque hay más volumen, pero cuando baja el ritmo es cuando de verdad se ve si el negocio está bien pensado.
¿Has tenido que renunciar a ingresos por ser fiel al producto de temporada? ¿O has dejado de comprar producto que te encanta porque en ese momento sabes que no le podrás dar salida?
Sí, muchas veces. Podríamos tener siempre ciertos productos que sabemos que funcionan, pero no tendría sentido. A corto plazo pierdes ventas, pero a largo plazo ganas credibilidad. Y eso en nuestro caso es todo.
¿Cómo decides qué se queda en carta y a qué precio, trabajando con producto tan variable?
Es complicado porque el precio del pescado cambia constantemente. Nosotros partimos de una base: el producto manda. Si algo está bien, entra, y luego vemos cómo encajarlo en la carta.
El precio tiene que ser honesto con lo que estás dando. Ni puedes dispararte ni puedes quedarte corto porque entonces el negocio no es viable.
De hecho, hasta ahora teníamos trabajada una carta base que nos iba funcionando bien pero que teníamos que modificar demasiado y nuestros fuera de cartas se llevaban todo el protagonismo. Ahora estamos trabajando con la filosofía de no ceñirnos a ninguna carta previa, nos basamos en el producto y el cliente que tendremos y eso marca cada día.
¿Dónde está la línea entre no asustar al cliente y no infravalorar el producto?
En explicarlo bien. Cuando el cliente entiende lo que está comiendo, el precio deja de ser un problema. El error es esconderlo o no darle valor.
Nosotros preferimos ser claros y que el cliente decida.
¿Te has equivocado alguna vez fijando precios?
Claro. Al principio, sobre todo, por miedo a pasarte. Y eso es un error, porque acabas trabajando mucho para ganar poco. Con el tiempo entiendes que el precio también es una forma de posicionarte.
¿Cómo se gestiona la comunicación en redes sin caer en la sobreexposición?
Nosotros usamos las redes como una ventana, no como un altavoz. Enseñamos lo que hay en cada momento, el producto, el día a día… pero sin forzar.
No creemos en estar todo el rato lanzando mensajes. Preferimos que cuando publiques, tenga sentido y, sobre todo, que sean reflejo de lo que somos.
Cuando llega una pieza que nos emociona la compartimos, cuando hay cambios o adaptaciones, también, de eso se trata.
¿Qué contenido sí aporta valor?
El que es real. Un pescado que acaba de llegar, algo que vas a cocinar ese día… eso conecta más que cualquier otra cosa. Al final es lo que somos.
¿Se puede ser creativo sin seguir tendencias?
Sí, pero tienes que tener claro quién eres. Si no, es muy fácil dejarte llevar. Nosotros intentamos que todo lo que hacemos tenga que ver con nuestra manera de trabajar, no con lo que está de moda.
¿Qué viene a buscar un cliente a El Pandora?
Viene a comer buen producto, bien tratado, y a estar a gusto. Nos define mucho el punto de nuestros platos, es por lo que más nos preguntan, cómo lo trabajamos.
No creo que busque nada raro. Cuando alguien viene aquí ya sabe un poco a lo que viene.
¿Ha cambiado ese cliente?
Es más exigente y está más informado. Sabe lo que cuesta un producto, ha viajado más… pero también valora mucho más cuando algo es auténtico.
¿Qué marca la diferencia en la experiencia?
El conjunto. Puedes comer muy bien, pero si el resto falla, no funciona. Y al revés también. Es todo: producto, sala, ritmo… y que el cliente sienta que no es uno más.
¿Cuándo empiezas a tomarte en serio los números?
Cuando te das cuenta de que esto no va solo de cocinar. Al principio te centras mucho en la cocina, pero llega un momento en el que entiendes que si no controlas el negocio, no hay proyecto. También en eso tengo la suerte de tener a mis padres, que están conmigo en el negocio, y que tienen muchos años de experiencia en hostelería.
¿Qué métricas miras?
Coste de producto, margen, ocupación… cosas bastante básicas, pero hay que mirarlas constantemente. No tiene mucho misterio, pero sí disciplina. A veces tengo en mente preparar algo pero ese día no puede ser porque el producto no está como esperaba o porque el precio se ha disparado y no es asumible. Otros, el mercado me sorprende y me reta a preparar algo que no se me había ocurrido.
¿Decisión clave para tener el negocio bajo control?
Ordenar todo. Desde las compras hasta la carta. Y rodearte bien: proveedores en los que confías y un equipo que entiende cómo quieres trabajar.
En nuestro caso, los proveedores son fundamentales. Sin ellos no podríamos hacer lo que hacemos.
¿Dónde fallan los hosteleros cuando empiezan a ir bien?
En pensar que ya está hecho. Es cuando más cuidado tienes que tener. Creces, subes nivel… pero si no controlas, te puedes desviar muy rápido.
Si alguien quiere montar un restaurante fuera de una gran ciudad, ¿qué debería tener claro?
Que va a ser más lento, pero no peor. Y que tiene que tener muy claro qué quiere hacer y para quién. Aquí no puedes improvisar tanto.
Y sobre todo, que esto es una carrera larga. Si buscas resultados rápidos, mejor no empezar.
Has vuelto a apostar por tu ciudad. Hace menos de un año pusisteis en marcha La Caja de Pandora, un concepto más informal. ¿Por qué dar ese paso en ese momento?
Porque veíamos que había un hueco que no estábamos cubriendo. El Pandora es una experiencia más completa, más pausada, y no todo el mundo busca eso siempre. Queríamos hacer algo más accesible, más flexible, donde el producto y la brasa siguiesen siendo importantes, pero en un formato más desenfadado.
También tiene que ver con apostar por la ciudad. Creemos que hay público para distintos conceptos y nos apetecía ofrecer otra forma de entender lo que hacemos, sin salirnos de nuestra manera de trabajar. Al final es diversificar, pero con sentido.
¿Qué te ha enseñado este nuevo proyecto que no te había dado el restaurante gastronómico?
Que la complejidad no siempre está donde parece. Puede parecer un concepto más sencillo, pero operativamente tiene sus retos: más rotación, otro tipo de cliente, otra manera de consumir, un equipo más grande…
También te obliga a ser muy claro en la propuesta. Aquí todo es más directo, no hay tanto contexto, y eso te hace afinar mucho más. Pero en el fondo todo conecta: producto, control y coherencia. Sin eso, da igual el formato.
