El postre es el último recuerdo que se lleva el cliente. Por eso nos sentamos con Sofía Luppi, una de las propietarias y CEO de Bibì e Bibò, la heladería artesana de raíz italiana que en apenas unos años ha pasado de un pequeño local de barrio en Madrid a una red de tiendas, franquicias y un acuerdo para cruzar el Atlántico.
Fundada en 2018 por una familia italoespañola —Mar y Stefano y sus hijos, Carlo (26) y Sofía (29)—, Bibì e Bibò nació de una obsesión sencilla: comer bien y encontrar en Madrid un helado a la altura del que la familia disfrutaba en sus veranos en Italia. Para lograrlo se formaron en la cuna del gelato, de la mano del maestro heladero Palmiro Bruschi, hoy socio del proyecto. El resultado es una marca que hoy suma seis heladerías en Madrid, un obrador propio y una forma muy particular de mirar el negocio: crecer sin renunciar a la calidad ni a la diversión.
En esta conversación helada hablamos sobre gestión, logística, rentabilidad y sentido común aplicados a la hostelería. Hay mucho que aprender.
«Queríamos que la gente se diera cuenta de lo que hacemos, no obligarla a darse cuenta»
¿Cómo nace Bibì e Bibò?
De una mezcla de historia familiar y ganas de atrevernos. Mi madre lleva trabajando muchos años en multinacionales y llegó un punto en el que sintió que había aprendido tanto de tanta gente interesante que quería hacer algo por su cuenta. Como mi padre es italiano, hemos pasado muchísimos veranos y navidades en Italia, y para nosotros lo fijo de esos viajes siempre ha sido el helado. Hasta hace poco era muy difícil encontrar en España un helado que, para nosotros, estuviera de verdad a la altura del italiano. Había muchas heladerías, pero ninguna nos convencía del todo. Así que, pensando en qué proyecto tenía sentido montar, dijimos: ¿por qué no una heladería?
Venís del mundo del marketing y la ingeniería, no de la hostelería. ¿Dónde aprendisteis a hacer helado?
Empezamos de cero. En Italia están las mejores universidades del helado, y nos formamos allí. El primer contacto que tuvimos no nos encajó, pero seguimos buscando hasta dar con la persona que hoy es nuestro maestro heladero y socio: Palmiro Bruschi, campeón de Italia de heladería y quien formó a Carlo. Es majísimo. Cuando abrimos, vino a Madrid y estuvo con nosotros toda la primera semana de la inauguración. A partir de ahí ha sido mucho prueba y error bajo su tutela, pero siempre haciendo lo que a nosotros nos gustaba, porque en mi familia somos muy de comer bien y muy exigentes.
Nunca quisimos montar un one-shop, ese local de «qué bien me ha salido, me forro y me voy». Queríamos que la gente se diera cuenta de lo que hacemos porque de verdad creemos que está bueno y que está mejor que otras cosas. Pero sin obligar a nadie: que lo descubra por sí mismo.
La primera tienda estaba, literalmente, escondida.
Sí. La primera prueba fue la tienda de Joaquín Bau, un local súper escondido: tienes que saber que está ahí, porque si no, no lo encuentras. Fue una decisión práctica: un alquiler razonable, cerca de casa, para poder hacer nuestras pruebas y bajar a atender si alguien fallaba o había una incidencia. Al principio estábamos mi padre y yo, luego contratamos a un par de personas y montamos turnos, porque yo lo compaginaba con la universidad. Y ahí, además, nos pilló el COVID, que para lo bueno y para lo malo nos vino de una forma curiosa: cuando se abrieron las franjas horarias para pasear, la gente sí venía a tomarse un helado. Siempre lo pensamos como una heladería de barrio.
El salto de 2023: de heladería de barrio a proyecto para escalar
¿Qué cambió para dejar de ser «la heladería del barrio»?
Llegó un momento, en 2023, en el que teníamos que decidir: o esto es algo que en unos años cierro o vendo, o intentamos ir más allá. Decidimos jugárnosla. En 2023 abrimos dos tiendas más —Príncipe de Vergara y Fuencarral— y, sobre todo, abrimos el obrador. Ese fue el verdadero punto de inflexión, también a nivel económico: levantar el obrador nos exigió muchísimo.
¿Cómo financiasteis ese salto?
Con un grupo de friends & family. Hoy la empresa se reparte, más o menos, en un 50% entre las dos familias fundadoras y otro 50% entre amigos, familiares y gente cercana. Y lo que más ilusión nos hace es que varios de esos socios son personas que venían a la heladería como clientes. No buscan la rentabilidad de un proyecto tecnológico; les hace ilusión el proyecto en sí. Hicimos mucho filtro con los inversores: preferimos a quien te apoya y confía en ti antes que a quien entra para imponer cómo tienes que hacer las cosas. Eso, con el tiempo, nos ha evitado muchísimos problemas.
El obrador: la decisión de gestión que lo cambió todo
Explícanos cómo funciona el obrador y por qué fue tan importante.
El helado, antes de serlo, es un mix líquido. Lo que hace la mantecadora es añadirle aire frío. Al principio, cuando repartíamos a las tiendas, mandábamos el helado ya hecho pero no tenía mucho sentido en optimización de espacio, peso y logística.
Así que le dimos la vuelta: que cada tienda se autoabastezca. Cada local tiene su mantecadora, y desde el obrador les mandamos el mix líquido. Para prepararlo usamos los pasteurizadores como mezcladoras calientes: añadimos la leche, el azúcar y el caracterizante —la pasta de avellana, el mango, el puré que sea—, se mezcla muy bien gracias a las altas temperaturas, y lo envasamos en bolsas dentro de cajas etiquetadas.
¿Y qué ganáis con ese sistema?
Control y tranquilidad. Yo protejo mi receta, que es lo que de verdad define mi calidad, pero optimizo costes y distribución al máximo. Y hay una ventaja enorme: el mix congelado tiene 18 meses de vida útil. Eso me permite abastecerme de una temporada a otra. Cada tienda descongela, manteca y sirve un helado recién hecho. Además, todo lo que sea control del congelador te da muchísimo margen: casi no tienes merma, no tiras producto y sabes que lo que sirves está siempre bien.
Reinventarse en invierno: el postre como oportunidad
En España el helado en invierno «no lo consume casi nadie». ¿Cómo se sobrevive a eso?
Reinventándote. Lo primero que introdujimos fue el tiramisú, para mantener la conexión con Italia. Después llegaron los helados de bajo índice glucémico, pensados también para personas diabéticas, la panna cotta, y las tartas. La primera fue un brownie, y con el tiempo montamos una gama de cuatro tartas: sumamos la tarta de queso, una crostata italiana y una tarta de manzana poco dulce, muy alineada con nuestros valores porque no lleva azúcares añadidos.
También habéis desarrollado formatos nuevos.
Sí. Trabajamos muchísimo en un formato de bombón de helado, fácil de llevar, con cobertura de chocolate. No todos los sabores encajan con todas las coberturas —el de pistacho, por ejemplo, que es de los que más vendemos, nos dio mucha guerra hasta encontrar una cobertura que no le tapara el sabor—, así que de muchas pruebas salió una selección de seis. Y a finales de 2024 sacamos también los conitos. La lógica de fondo es siempre la misma: ampliar la gama sin salirnos del congelado, que es donde controlamos la calidad.
¿Cuál es el objetivo último de toda esa gama?
Posicionarnos en el mundo del postre, que para mí es el gran olvidado y, muchas veces, el menospreciado de los restaurantes. Se le da poco valor, y como no es tan importante como un plato principal, muchos aceptan que no sea de tanta calidad. Para nosotros es justo lo contrario: si has comido de maravilla y el postre es un chasco, te chafa la comida entera. Y arreglar eso muchas veces costaba muy poco.
El canal HORECA: vender a restaurantes sin renunciar a la marca
¿Cómo llegáis a los restaurantes?
De todo un poco: a algunos los buscamos nosotros y otros se acercan solos. Todo empezó en Joaquín Bau: al gestor de un restaurante cercano le encantaba nuestro helado y un día nos dijo «lo quiero para el restaurante». Ese cliente lleva con nosotros desde 2018. Después se han ido sumando chefs que usan nuestro helado en sus postres y que querían comprárnoslo directamente. No cambiamos el formato ni el precio: es exactamente el mismo producto. Sabemos que no somos baratos, porque somos muy exigentes con los ingredientes, así que que haya restaurantes que confían en nuestro producto nos hace especial ilusión.
Con un equipo pequeño, ¿cuál ha sido el mayor reto de gestión?
El orden. Siendo los que somos y queriendo llegar a todo, la clave ha sido ordenar las cosas para que el proceso sea fácil y replicable. Al principio fue un poco caótico —te entran treinta pedidos, tienes que producir, repartir, hacer seguimiento— y poco a poco hemos ido montando la estructura y la prioridad de cada momento. Y hay un dato que para nosotros era impensable al empezar: este año, el 80% de los dependientes de tienda ya lleva más de un año con nosotros. En hostelería, que la gente quiera quedarse tanto tiempo es rarísimo, y para nosotros es un orgullo, porque es una inversión en formación que decide quedarse contigo.
Los siguientes pasos: franquicias y un salto a México
¿Y ahora?
Desde finales del año pasado hemos empezado con las franquicias, y está siendo todo un reto. Una cosa es que tú te resuelvas tus propios problemas —si una nevera no funciona, la arreglas y ya— y otra muy distinta es tener a un tercero que depende de ti y que, además, te pide cosas. Tenemos tres franquicias, todas muy distintas entre sí, y el aprendizaje es sobre todo el de siempre: cómo te comportas con otra persona.
Y luego está México. El año pasado firmamos un acuerdo para llevar Bibì e Bibò allí, y lo estamos haciendo con muchísima cautela. El plan es que el primer año hagan lo mismo que hacen nuestras tiendas: les mandamos un cargamento de bolsas de mix, ellos se autoabastecen y mantecan, pero no producen. Si ese experimento sale bien, el siguiente paso sería montar allí un obrador y expandirse ya dentro de México. Los sabores van filtrados a los gustos locales: mandamos una selección adaptada, porque si en México no hay tradición de un producto concreto, no tiene sentido enviarlo.
Venga… ¿y luego?
Para nosotros, todo esto tiene una condición: que siga siendo divertido. Para mis padres es muy importante que la heladería no se convierta en una carga, sobre todo porque los hijos hemos estudiado cosas que no tienen que ver con la hostelería. Tenemos muy buena relación en la familia —algún roce de «hoy, por favor, no se habla de trabajo», pero poco más—. Así que mientras nos siga pareciendo divertido, encantados. El día que deje de serlo y empiecen a pesar más los problemas, será algo que nos replantearemos.
La historia de Bibì e Bibò es la de un producto excelente respaldado por decisiones de gestión inteligentes: un obrador que abastece a toda la red, un mix con 18 meses de vida útil que elimina la merma y ordena la producción, y una apuesta clara por el postre como palanca de rentabilidad.
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