Cómo se construye desde cero la mayor empresa española de tápers semanales cocinados: financiación, operaciones, escalado y cultura de equipo.
Wetaca nació en 2015 de la mano de dos amigos —Andrés Casal y Efrén Álvarez— que, cocinando para ellos mismos durante la universidad, descubrieron que resolver la comida semanal era un problema universal. Lo que empezó como un pequeño obrador de 40 m² y una web casera montada con una plantilla básica, se convirtió en el germen del modelo que hoy domina el mercado del “batch cooking” a domicilio en España.
Su propuesta es simple en apariencia, pero enormemente compleja por dentro: cocinan cada semana una carta completa de platos caseros, sin stock, sin repetición durante 4–6 semanas, y los envían refrigerados para toda la semana. Un sistema que combina cocina central, tecnología, logística propia, marketing, recurrencia y control financiero obsesivo.
Wetaca ha crecido sin atajos fáciles: sin experiencia previa en alimentación, sin acceso a financiación bancaria y aprendiendo a base de “hostias”, como dice Efrén. Hoy operan en una nave diseñada desde cero, con procesos propios que garantizan consistencia en miles de raciones, un equipo que crece con valores muy definidos y una visión clara: convertirse en el referente europeo de comida semanal de calidad.
¿Hubo un momento concreto en el que pensasteis: “esto ya no es un proyecto, esto es una empresa real”?
Sí. Fue al borde de cerrar. Llegamos a un punto en el que se nos estaban acabando los ahorros, sudábamos tinta para llegar a fin de mes y nos planteamos: “O lo intentamos en serio, o cerramos”.
Cambiamos toda la estética, hicimos fotos nuevas, mejoramos la web… y le dimos una última oportunidad.
El punto de inflexión llegó con una colaboración con un blog. Doblamos ventas en un día. Ese clic nos llevó a un volumen semanal que nos permitía, al menos, pagarnos el salario mínimo. A los dos o tres meses pudimos contratar a un cocinero. Ahí dijimos: “Vale, esto es suficientemente rentable para sostener tres nóminas y un alquiler sin quedarnos en rojo.”
A partir de ese momento pasamos de tener un chiringuito a tener que decidir: “¿Cómo crecemos? ¿Por dónde tiramos?”
Decís que no sabíais nada de alimentación ni de financiación. ¿Cómo aprendisteis?
A la fuerza. Teníamos cero experiencia: ni en cocina profesional, ni en industria alimentaria, ni en rondas de inversión. Lo único que sabíamos era mirar números porque habíamos estudiado empresa.
Fuimos aprendiendo así: cogíamos tres libros sobre un tema, nos los leíamos, lo probábamos… y hacíamos el ridículo un par de veces. Es importantísimo hacer el ridículo para aprender.
Cuando vimos que necesitábamos crecer, todos los caminos nos llevaban al mismo punto: necesitábamos dinero. Pero no teníamos acceso a bancos: un año de pérdidas no te abre ninguna puerta. Así que aprendimos qué era un fondo, un venture capital, una ronda… completamente desde cero.
¿Cómo conseguisteis vuestra primera ronda de inversión?
A pico y pala. Buscando nombres, contactos, interactuando en Twitter y enviando emails en frío. Mandamos un email a un inversor reputadísimo en España; él no estaba en Madrid, pero nos derivó a su hermano, que sí llevaba inversiones aquí. Vino, nos escuchó… y nos dio la primera parte de la inversión.
Esa primera ronda fueron 300.000 €, que entonces nos parecía muchísimo. Viendo lo que vino después, era pequeña… pero para nosotros fue el inicio.
¿En qué invertisteis ese primer dinero?
Lo primero: salir del obrador de 40 m², que se nos quedaba minúsculo.
Pero decidimos no invertir en maquinaria propia porque sabíamos que si crecíamos rápido, no amortizaríamos nada. Encontramos un local ya equipado y lo alquilamos caro, pero sin tener que enterrarnos en CAPEX.
Con el dinero nos centramos en lo estratégico:
- Rehacer la web (la anterior la había hecho un amigo con una plantilla horrible).
- Contratar equipo de marketing.
- Probar captación pagada.
- Profesionalizar procesos.
El resultado fue brutal: de septiembre de 2016 a mayo del año siguiente pasamos de facturar 20.000 € al mes a 120.000 €. Ese fue el salto que “rompió” todo.
¿“Rompió todo” en qué sentido?
En todos. El local no aguantaba el ritmo, los procesos tampoco, la logística era insuficiente… Tirábamos la luz del edificio cada dos por tres. Crecíamos más rápido de lo que éramos capaces de sostener.
Eso nos llevó a levantar una segunda ronda de 1 millón de euros para construir la nave actual y rediseñar toda la operación desde cero.
¿Qué problema operativo descubristeis al escalar de 50 raciones a 500?
La inconsistencia.
Cuando una persona está emplatando 100 guisos seguidos, se cansa. Empiezan a aparecer platos con mucha salsa, otros solo con pollo, otros con variaciones enormes. Llegó un punto en el que no había dos tapas iguales.
Eso no podía pasar. Así que tiramos abajo toda la operación y creamos una nueva con dos objetivos:
- Consistencia total del producto.
- Cierta eficiencia, aunque nuestro modelo (sin stock, carta que cambia semanalmente, 40 referencias producidas 2,5 veces por semana) hace imposible trabajar como una fábrica estándar.
Desarrollamos un sistema por componentes y detectamos qué bases podíamos producir en volumen sin perder calidad. Esa fue la clave.
¿Quién es realmente vuestra competencia? ¿Otras marcas de tápers?
La competencia real no es quien hace lo mismo. Competimos contra todas las alternativas a solucionar la comida:
- Quien cocina en su casa
- Quien come fuera
- Quien pide delivery
- Quien compra platos preparados en el súper
Ese mercado es infinitamente más grande. De hecho, que haya empresas haciendo lo mismo que nosotros nos ayuda a hacer más grande la tarta. El mercado lo hemos creado nosotros: hoy hay más búsquedas en Google de “Wetaca” que de “táper a domicilio”. Eso te dice mucho.
¿Qué métricas os obsesionan?
Todas. Cerramos cada semana al céntimo:
- Costes de personal (incluidas bajas y permisos hora a hora)
- Materias primas
- Coste de adquisición
- Márgenes
- Retención y cohortes
- Cancelaciones
- Valoraciones de clientes
- Valoración de platos y logística
Cada viernes lanzamos encuestas a clientes nuevos y recurrentes, y analizamos las respuestas en siete días.
Pero si tengo que elegir una métrica clave: la recurrencia es el negocio. Sin recurrencia no hay Wetaca.
Por ejemplo, de una semana a otra podemos mantener el 85% de los clientes que han pedido. Y un dato muy bestia: los clientes que se quedan hacen el 40% de sus comidas calientes con Wetaca.
Hablas mucho de valores y cultura. ¿Cuál ha sido vuestro mayor aprendizaje en equipo?
Que no puedes renunciar a tus valores, aunque suponga tensión a corto plazo.
Nos ha pasado muchas veces: candidatos técnicamente espectaculares, pero que no encajaban en valores. Y hemos dicho que no. ¿Por qué? Porque al final las decisiones que toma el equipo cuando tú no estás se basan en valores, no en manuales.
Uno de los nuestros es claro: “Nunca tomaremos una decisión que mejore el coste si perjudica al cliente.”
Si alguien no crea en eso, no puede trabajar aquí.
¿Por qué crees que profesionales de hostelería están saliendo de restaurante para venir a trabajar a Wetaca?
Porque aquí hay estabilidad. Tienes turnos fijos: de 6 a 14 h o de 14 a 22 h. El viernes a las 14:00 te vas a casa y no vuelves hasta el lunes. Los sueldos no son peores que en un restaurante (sin propinas, claro), pero las condiciones de vida son mejores para mucha gente.
Y además hay algo importante: orgullo por el producto. Aquí se hacen caldos de verdad, fondos de horas, sofritos largos… No es cocina de batalla. Para quien tiene valores ligados al producto, esto encaja.
¿Qué crees que subestima la hostelería tradicional y que vosotros tenéis muy incorporado?
Que un restaurante es una empresa. Y muchas veces no se gestiona como tal.
Si no sabes si estás ganando o perdiendo dinero hasta tres meses después, puedes estar quebrado sin saberlo. Si vendes tu plato más popular a pérdidas y no lo ves hasta que tu asesor te manda el trimestre, tienes un problema enorme.
Nuestro cierre semanal puede parecer enfermizo, pero nos da dirección y control. La visión está muy bien, pero sin gestión no llegas a nada.
¿Qué no cambiarías nunca de estos 10 años?
La obsesión por la mejora continua y por hacer un producto cada vez más rico.
Todo lo demás —financiación, maquinaria, contrataciones, decisiones mal tomadas— lo cambiaría, porque hemos aprendido a base de golpes. Pero esa obsesión por el producto la mantendría siempre.
¿Cuál ha sido un error caro?
Invertir en maquinaria antes de tiempo. Compramos máquinas de dosificado semiautomático que funcionaban bien, pedimos más… pero no pensamos en las inversiones intermedias necesarias para integrarlas en el flujo real.
Y sobre todo, no teníamos tiradas lo suficientemente grandes para que una máquina grande fuese eficiente. Aprendimos a base de euros quemados.
¿Hacia dónde va Wetaca en los próximos años?
Nuestra imagen —la de dos chavales de 24 años— ha ido evolucionando con nosotros. Y también nuestro público: ya no es solo el joven profesional que come en la oficina. El mercado se está expandiendo muchísimo.
Además, siempre hemos creído que este modelo tiene sentido en todas las grandes ciudades de Europa. No hay aún un líder europeo dominante. Y tiene lógica que salga de España: tenemos producto, gastronomía y equipos fantásticos.
Ya habéis abierto Alemania. ¿Cómo va?
Mejor que el primer año de Wetaca en España.
Hemos ido con un presupuesto medido, para aprender del mercado y ajustar. Si Alemania crece como creció España… nos va a dar trabajo para rato.
¿Otros países? Si Alemania explota, con eso ya tendremos suficiente por ahora. Pero la ambición está ahí.
