Leonor «Leo» Fuster dirige desde Capdepera una de las pocas distribuidoras de bebidas que quedan en pie en Mallorca. Tras casi 90 años y tres generaciones, reflexiona sobre el adiós a la fábrica, los retos de servir en una isla y el futuro de un sector sin relevo generacional.
Hay empresas que son, también, la memoria de un territorio. Fuster Begudes es una de ellas: nació en 1936 en Artà como una pequeña fábrica de refrescos —sifones, gaseosa y aquella mítica piña mallorquina— y hoy, desde Capdepera, en la punta de Mallorca, es una distribuidora con casi medio centenar de empleados y una flota de más de cincuenta vehículos. Al frente está Leonor Fuster, consejera delegada y tercera generación de una empresa familiar que ha sobrevivido a todos los cambios del mercado.
En esta conversación, Leo nos cuenta por qué tomaron la difícil decisión de dejar de fabricar, qué supone distribuir en una isla, por qué teme que su sector no tenga relevo y cómo el servicio —y no el precio— sigue siendo su mejor arma. Una mirada lúcida y sin paños calientes al día a día de la distribución y la hostelería.
Tres generaciones: de fábrica de refrescos a distribuidora
Antes de nada, cuéntanos un poco de vuestra distribuidora: cómo nació y dónde estáis, para poner en contexto.
Nosotros estamos en Mallorca, ahora mismo en el pueblo de Capdepera. La empresa nació en 1936, aunque entonces estaba en Artà, a diez kilómetros de aquí. La fundó mi abuelo y al principio era una fábrica de refrescos.
Sí, he visto que se llama Begudes Fuster, ¿no?
Sí. Nació como fábrica de refrescos: en aquel tiempo mi abuelo hacía sifones y una bebida que se llamaba piña mallorquina, y con el tiempo naranja, limonada… Progresivamente, después de ser fabricantes —ya en la segunda generación, la de mi padre—, pasamos a ser también distribuidores de otros productos, siempre en la línea de las bebidas.
O sea, ¿tu padre solo distribuía bebidas?
Mi abuelo fundó la fábrica de refrescos y mi padre amplió el negocio distribuyendo otro tipo de bebidas: empezamos a trabajar con leche, con cervezas, con otros refrescos que no envasábamos nosotros. Y ampliamos también la fabricación haciendo agua con gas, que aquí, al ser una zona de mucha influencia alemana, tuvo bastante salida en su momento.
¿Y ahora seguís produciendo?
Hoy ya no. Justamente el 31 de diciembre dejamos de fabricar. Han sido tres generaciones con lo que en su día se le ocurrió a mi abuelo, y hemos vivido todos los cambios de la sociedad con el paso del tiempo. Veníamos de una época en la que las señoras iban a comprar al local de mi abuelo; después las mujeres empezamos a salir a trabajar y ya no estábamos en casa esperando ni teníamos tanto tiempo para ir a la compra a cada tienda. Luego llegaron las grandes superficies… Hemos ido gestionando todos esos cambios e intentando adaptarnos a lo que hay.
Decir adiós a la fábrica: la decisión más nostálgica
¿Cómo se toma una decisión así? Imagino que ha sido complicado, también por desvincularse de esa parte casi sentimental.
Ha sido muy nostálgico, sí. En cuanto a volumen de negocio, cada vez era inferior: nuestros refrescos y nuestras aguas llegaron a un punto en el que, en el sistema de alimentación moderno, o vas a una primera marca o vas a las marcas blancas, y nosotros no llegábamos ni a un escalón ni al otro. La cosa iba decreciendo y nosotros, por nostalgia, seguíamos. Hasta que llega un momento en el que te dices: vamos a ser realistas. Tenemos unas instalaciones y un espacio limitados, así que vamos a usarlos para productos más rentables y en crecimiento. Esa es la parte realista. La nostálgica fue triste, claro, pero bueno.
Como dice Darwin: adaptarse o morir.
Adaptarse o morir, exacto. Hay otras marcas que trabajan con nosotros y que sacan productos nuevos cada día, y nosotros necesitábamos dar cabida a todo ese negocio, que es el que viene.
Los retos de distribuir en una isla
Hablemos de lo que es ser distribuidor en una isla como Mallorca, y además en Capdepera, que es la punta de la isla. ¿A qué retos os enfrentáis?
Mira, hay estudios que dicen que en unos cinco años la distribución como tal habrá muerto, porque no nacen empresas de distribución nuevas y las poquitas que quedamos tendemos a vender a nuestros propios proveedores. Me explico: el distribuidor de San Miguel le vendió su empresa a San Miguel; el de Mahou, a Mahou. Y lo hacen para asegurar la continuidad de la distribución, porque cada día cierran distribuidoras. Somos los que somos, quedamos los que quedamos, y no vienen más.
¿No hay relevo generacional, Leo?
El relevo generacional es muy complicado. La mentalidad que tienes que tener como distribuidor es la de dar servicio, pero servicio con mayúsculas, y eso hoy es muy difícil. Nos encontramos con muchos problemas de horarios. Antes, una cadena hotelera tenía un recepción de mercancías por la mañana y otra por la tarde; ahora hay una sola, por la mañana, y se agrupa todo el grueso del trabajo en muy pocas horas. Y en la restauración y los bares de pueblo nos encontramos con calles peatonales, restricciones de servicio, de aparcamiento, de acceso… Se está complicando muchísimo, y los jóvenes que vienen detrás no están acostumbrados a sufrir todo lo que esto supone.
Hasta que el relevo no quiera hacer el sacrificio que habéis hecho vosotros… y además os ponen trabas desde fuera.
Cuando ves todo lo que tenemos y lo que está por venir —restricciones de horarios, de aparcamiento, de accesos, de carga—, tienes que agruparlo todo por la mañana o no das abasto. Y con el personal tenemos la misma problemática que el resto de sectores. Así que, cuando ves esto, ¿a quién le apetece el relevo generacional?
Personal, horarios y un cambio que tiene que llegar
Claro, pero si no lo hacéis vosotros, ¿quién lo hace?
No lo sé. Yo creo que tendrá que haber un cambio importante a nivel de España. Me acuerdo de que hace quince años te ibas de vacaciones a Londres y te asombraba que a las seis de la tarde cerrara todo, y decías: «¿por qué cierran, si en España es cuando salimos?». Pues ahora pasa que el señor del bar no encuentra un camarero que quiera hacer noche. Tenemos una limitación horaria, unos controles, una carga fiscal y laboral muy importante… Esto que para nosotros es la cultura española —la cena, salir— llegará a cambiar, porque tiene que haber un cambio.
Sí, porque es insostenible.
Es insostenible. No puedo encontrar un camarero que quiera hacer noches porque tiene que conciliar con su vida; y, para que lo haga, le tengo que pagar el doble, y entonces no me sale a cuenta. Es un círculo vicioso. Va a venir un cambio importante, porque no se puede sostener de otra manera. Tenemos clientes —cafeterías de pueblo, bares, restaurantes— que trabajaban de domingo a domingo, que no habían cerrado nunca un día, y ahora cierran uno o dos días por semana. ¿Cómo vas a hacer si no? ¿Cómo vas a encontrar gente, cuadrar horarios…?
La empresa por dentro: 46 empleados y una flota de más de 50 vehículos
¿Cuál es vuestro mayor competidor ahora mismo?
Depende de la familia de producto de la que me hables. Nosotros somos «lecheros», no somos tan cerveceros; somos más refresqueros y zumeros. Cada familia tiene su competidor directo.
¿Y servís a restaurantes, hoteles…?
Procuramos servir a hostelería, sí. Viniendo de donde veníamos, del refresco —que iba sobre todo a supermercados y grandes superficies—, nos hemos ido especializando en bares, cafeterías y restaurantes. La hotelería, en mi caso, la tocamos poco, porque sinceramente las condiciones que piden los hoteles hoy en día son muy estrictas en cuanto a pagos y financiación. Tenemos clientes que son hoteles, pero no son nuestro fuerte: el 98 % de mis clientes es bar, cafetería y restaurante. Así no dependes de las cadenas hoteleras, y eso es importante, porque no es lo mismo perder un hotel que perder una cafetería.
¿Cuánta gente trabaja en Fuster ahora mismo?
Ahora mismo somos 46 empleados.
Es un buen número y una buena responsabilidad. Tendréis una flota de camiones.
Sí. Tenemos 25 camiones, 16 furgonetas y 10 coches; una flota de cincuenta y pico vehículos en la calle.
¿Y está todo al frente del negocio que heredasteis de tu padre?
Es una empresa familiar: somos tres hermanos y los tres somos socios. Yo soy la consejera delegada de la sociedad, pero el consejo de administración lo formamos mis dos hermanos y yo.
¿Os dividís la operativa? ¿Cada uno en un área?
Es la única salvación. Si te metes en el terreno del otro, a veces lleva a conflictos. Cada cual tiene su responsabilidad: la harás bien, mal o regular, pero es la tuya. En nuestro organigrama, mi hermano Pepe lleva la parte de ventas —está todo el día en la calle, captación de clientes, refuerzo del equipo, introducción de productos—; mi otro hermano lleva logística y almacén, carga y mantenimiento de vehículos, distribución de albaranes, los repartidores, la recepción de producto…; y a mí me toca administración y compras.
Treinta años con Pascual y el fenómeno Bifrutas
¿Cuánto tiempo lleváis trabajando con Pascual?
Uy, llevamos un montón de años. Yo creo que fácilmente treinta años.
¿Hay algún producto de Pascual que, al incorporarlo, notarais un aumento de facturación importante?
Pascual se caracteriza por la leche, evidentemente, y siempre hemos podido presentar un producto distinguido frente a la competencia, porque va asociado a la calidad. Cuando se habla de leche, leche Pascual es la madre del cordero. Pero un producto que nos dio un crecimiento buenísimo, y que además nadie trabajaba, fue Bifrutas.
Eso fue un boom, lo de Bifrutas.
Fue la bomba. Ha sido el producto más imitado por la competencia, pero no lo han logrado igualar. A día de hoy, todos los lecheros, por todos los canales, quieren un Bifrutas en su catálogo.
Cómo se elige un producto nuevo
Para incorporar un producto nuevo a tu catálogo, ¿cómo hacéis la selección? ¿Os lo pide el restaurante, lo buscáis vosotros, o llega la propia marca?
Es un poco de todo. Como distribuidores, cuando Pascual introduce un artículo en su porfolio, lógicamente lo intentamos. Eso sí, tiene que encajar con mi mercado: yo no vendo barritas energéticas, porque no voy a alimentación ni a un quiosco, voy a una pizzería. Pero los artículos que me cuadran con el porfolio —aceite, las salsas tipo Heinz, etc.— los introduzco porque forman parte del catálogo de mi distribuidor. Y luego está lo que me pide el mercado: si me lo pide un cliente, no; si me lo piden varios y los comerciales me lo repiten en las reuniones, yo, que estoy en compras, lo busco, lo compro y lo introduzco.
Después, todo depende de la estrategia comercial del momento. Por ejemplo, cuando dejamos de envasar agua con gas, que era un producto de muchísima rotación pero poca rentabilidad, intenté sustituirlo justo por lo contrario: productos de menos rotación y mucha más rentabilidad. En mi caso, cambiar muchísimos litros de agua por litros de vinos, cavas y licores. Lo mueves con el mismo vehículo, el mismo repartidor y la misma nave, pero la rentabilidad por palé no es la misma en un palé de agua de litro y medio que en uno de cava. Así que nos guiamos por esas tres cosas: que sea un producto de mi distribuidor, la demanda del mercado y la estrategia comercial.
El servicio (y la flexibilidad) como única ventaja
¿Qué dirías que mantiene a un cliente una vez que llegas a él?
Servicio, servicio, servicio. Por precio lo hemos intentado, como todos, pero siempre aparece alguien más barato que tú. Y a mí, que estoy en compras, eso me desmotiva, porque piensas que tienes un productazo y resulta que alguien te rompe los precios… y a lo mejor es alguien que el año que viene no va a existir, porque tendrá que cerrar. Nosotros llevamos más de 80 años existiendo, así que el precio no es suficiente.
Y la flexibilidad va aparejada al servicio.
Para mí, la flexibilidad es dar servicio. Es ese «oye, Leo, estoy en miércoles y me he quedado corto, ¿me acercas tres cajitas que se me han olvidado de pedir?» Pues mira, te lo añado. El cliente te lo agradece.
Lo que le pide al sector
Para cerrar: ¿qué le pedirías al sector para que la vida fuera más fácil para los distribuidores? ¿Dónde hay que poner el foco para que algo tan importante como la distribución sobreviva y tenga relevo?
Es difícil de decir. Hace un par de años, todos los distribuidores llegamos a un acuerdo para mejorar las condiciones laborales de los repartidores, y pusimos el foco en el tema de los sótanos y las escaleras. Nos unimos y les dijimos a nuestros clientes: «no te puedo bajar todas las cajas de leche a un sótano con una escalera estrecha, porque el repartidor se va a partir una pierna y se van a caer las cajas al suelo». Parecía imposible de conseguir y, al unirnos todos, lo logramos: hay clientes que han tenido que poner montacargas en sus almacenes. Fue un paso muy importante, porque nos beneficiaba a todos.
Otro tema que intentamos consensuar, pero que no hemos conseguido, es el del día de pedido y el día de servicio. Ahora hacemos pedidos por la mañana que hay que servir al día siguiente, y eso nos obliga a tener doble turno para preparar las cargas. Si todos fuéramos capaces de ponernos de acuerdo —«el pedido de hoy, miércoles, se servirá el viernes», dejando un día de margen para gestionar, preparar y cargar—, nos iría de fábula. Pero, claro, si mi competencia sirve mañana, yo también tengo que servir mañana.
Casi noventa años después de aquella primera fábrica de refrescos en Artà, Fuster Begudes sigue rodando por las carreteras de Mallorca con una idea muy clara: en un sector que se reduce año tras año, lo que de verdad fideliza no es el precio, sino el servicio y la cercanía. La reflexión de Leonor Fuster es, a la vez, un homenaje al trabajo de tres generaciones y un aviso para navegantes sobre el futuro de la distribución y la hostelería.
