El director de Canal en Distribuidores de Pascual analiza la transformación del canal Horeca: márgenes ajustados, falta de relevo, digitalización, inteligencia artificial, sostenibilidad y el nuevo modelo descentralizado de la compañía, el Proyecto Aura.
La distribución de bebidas y alimentación para hostelería atraviesa uno de los momentos más exigentes de su historia. Costes al alza, normativas cada vez más estrictas, falta de personal cualificado y un cliente que pide más servicio por menos dinero dibujan un escenario en el que solo sobrevivirán los operadores capaces de aportar verdadero valor añadido.
Hablamos con Diego Roldán, director de Canal en Distribuidores de Pascual, sobre cómo está cambiando la relación con el hostelero, el papel de la tecnología y por qué la figura del distribuidor —«claramente en peligro de extinción»— es más estratégica que nunca.
Radiografía del sector: los grandes retos de la distribución Horeca
El sector de la distribución Horeca en España está viviendo una transformación sin precedentes. Si tuvieras que hacer una radiografía del momento actual, ¿cuáles son los mayores cambios estructurales y los desafíos más urgentes a los que se enfrenta el canal hoy en día?
Es un momento muy delicado para la distribución. A la falta de alternativas y de continuidad en el sector se unen unos márgenes muy ajustados por el incremento de costes, estrictas normativas de sostenibilidad y trazabilidad, una altísima exigencia en el servicio por parte de los clientes —sin aceptar el valor añadido que supone— y, sobre todo, una falta de personal cualificado para tareas tan relevantes como el transporte.
Del binomio producto-precio al distribuidor como socio de negocio
Tradicionalmente, la relación entre la distribuidora y el hostelero se basaba puramente en el binomio producto-precio. En el contexto actual de hipercompetitividad, ¿cómo está cambiando el valor añadido que un gran operador como Pascual debe poner sobre la mesa para diferenciarse?
Esta hipercompetitividad en Horeca ha desplazado ese eje clásico hacia un modelo mucho más complejo, donde el distribuidor debe convertirse en socio de negocio del hostelero, no solo en proveedor.
En Pascual llevamos tiempo cambiando el enfoque tradicional —producto-precio— para convertirnos en socios estratégicos del hostelero, ofreciendo soluciones integrales que incluyen herramientas de gestión digital, asesoramiento de negocio, sostenibilidad y una expansión multilínea. Nuestra herramienta Pascual Profesional es un claro ejemplo.
Este mismo enfoque lo estamos trasladando a nuestros distribuidores, con nuestros equipos comerciales. Intentamos replicar estos modelos, que muchos distribuidores llevan muy avanzados, ganando valor añadido frente a la competencia.
«El distribuidor debe convertirse en socio de negocio del hostelero, no solo en proveedor.»
Premium y Ready to Drink: la doble demanda que reconfigura el porfolio
El comportamiento del consumidor final está fragmentándose: por un lado se busca la máxima experiencia premium y de autor, y por otro, opciones listas para tomar (Ready to Drink), saludables y convenientes. ¿Cómo impacta esta dualidad de la demanda en la complejidad de vuestro portafolio y en la capilaridad de la red de reparto?
Impacta de manera importante. Por un lado, ofrecemos a los distribuidores una innovación constante, añadiendo a su porfolio productos de ambos segmentos y dándoles la oportunidad comercial de atender a muchos canales. Por otro, esto exige al distribuidor diversificarse y especializarse.
Hay que tener en cuenta que los productos de conveniencia exigen una red de distribución masiva, que llegue también a gasolineras, tiendas de conveniencia y formato «on the go». En contraste, los productos premium requieren un reparto selectivo, directo a hostelería (Horeca) o a plataformas especializadas. Tienen que estar preparados para atender ambas demandas y muchas más, como la alimentación tradicional o los canales organizados.
Proyecto Aura: qué cambia con el modelo descentralizado de Pascual
Recientemente se ha anunciado el paso de Pascual hacia un modelo de gestión descentralizada con cinco compañías autónomas bajo el Proyecto Aura. Desde la dirección de canal, ¿cómo redefine este hito el ritmo de las operaciones y la agilidad para cerrar alianzas estratégicas en el mercado local?
Estamos en plena comunicación del nuevo proyecto a nuestros distribuidores. Aunque en un principio, debido a la envergadura del proyecto, pueda parecer que resta agilidad, estamos convencidos de que a medio y largo plazo nos ayudará, tanto a Pascual como a nuestros distribuidores, a avanzar positivamente en nuestros mercados, focalizando los esfuerzos de manera importante.
Hemos visto la especialización de los mercados y de los clientes. Con este proyecto centramos mucho más esos esfuerzos, añadiendo músculo a los diferentes negocios de trascendencia para nuestros distribuidores.
Digitalización 2030: el reto cultural de Espacio Clientes
El horizonte estratégico de la compañía mira hacia el año 2030 con el foco puesto en la digitalización. ¿Cuál es el mayor reto cultural y operativo al transformar los hábitos de una fuerza de ventas tradicional hacia un ecosistema digitalizado como Espacio Clientes?
Tenemos un trabajo importante en este punto. La gran mayoría de nuestros distribuidores opera en un mercado aún muy tradicional —zonas rurales, donde todavía impera el cara a cara—. Pero también es cierto que esa transformación acabará llegando hasta el último rincón. Por eso, sin perder esa esencia de la cercanía, tanto nosotros como muchas otras marcas de distribución trabajamos ya en ayudar a digitalizar a los distribuidores.
Cada vez son más los distribuidores que implantan herramientas digitales que facilitan el trabajo de sus equipos, que aportan información relevante y detallada y ayudan a focalizar los esfuerzos. El uso de tablets, plataformas digitales de compra o aplicaciones de IA sube año a año en cuanto al número de distribuidores que las utilizan.
Del comercial «tomanotas» al gestor consultor de negocio
Con las herramientas digitales automatizando la toma de pedidos, el rol del comercial en la calle está cambiando radicalmente. ¿Cómo se está transformando el equipo de Pascual para actuar más como consultores de negocio, márgenes y escandallo del hostelero que como meros tomadores de notas?
En nuestro canal, ese rol hace tiempo que cambió. Nuestra punta de lanza son los gestores comerciales, que desde 2011 se dedican a una gestión integral del distribuidor: controlan desde la política promocional y la política estratégica hasta el control de las cuentas de resultados (P&L) de los distribuidores, sin olvidar la gestión comercial del mercado, acompañando a los vendedores del distribuidor en negociaciones con clientes importantes.
Distribución predictiva: anticipar el stock antes que el propio cliente
El análisis de datos y la inteligencia comercial abren la puerta a predecir consumos. ¿Estamos cerca de ver una distribución predictiva en el canal Horeca, donde seáis capaces de anticipar las necesidades de stock de un restaurante antes de que el propio cliente revise su almacén?
Sin duda. Ya existen herramientas que trabajan en ello. Y nuestra idea es trabajar con ellas y poder trasladarlas a nuestros distribuidores, para ayudarles a identificar esas necesidades.
Logística eficiente y sostenible para aliviar los márgenes del hostelero
El hostelero actual sufre una presión brutal en sus márgenes debido al incremento de costes operativos. ¿De qué manera una logística eficiente, integrada y sostenible por parte de la distribuidora puede aliviar esa presión económica sobre el pequeño y mediano negocio hostelero?
El problema es que los distribuidores tienen los mismos problemas. La competencia es brutal y el distribuidor se ve abocado a reducir márgenes para seguir siendo competitivo. Los distribuidores suelen tener rutas muy optimizadas, estructuras ajustadas y negocios muy familiares y cercanos, donde los equipos se involucran de manera importante.
La propuesta es seguir trabajando sobre el valor añadido 360°. Que el hostelero entienda que productos de calidad más servicios de calidad no pueden tener el mismo coste. Y que esto, a su vez, se traslade al consumidor, que cada vez tiene más claro por qué tiene que pagar y por qué no.
«Productos de calidad más servicios de calidad no pueden tener el mismo coste.»
Sostenibilidad rentable: cómo lograr un ROI tangible
La sostenibilidad ha pasado de ser un argumento de marketing a una exigencia de cumplimiento y eficiencia. Desde la gestión de flotas hasta las buenas prácticas en los centros logísticos, ¿cómo se consigue que la sostenibilidad sea rentable y genere un retorno de inversión tangible?
Es complicado. Es otro punto que al cliente le cuesta entender. Cambiar a flotas sostenibles, las reducciones de horarios de descarga, en definitiva, la logística sostenible, conlleva un incremento de costes que el distribuidor tiene que repercutir en los precios. El cliente tiene que saber diferenciar quién ofrece esas garantías y quién no, para entender el porqué de los costes.
El sector a cinco años: la IA como tecnología diferenciadora
Mirando el sector a cinco años vista, ¿cuál dirías que es la capacidad crítica o la tecnología disruptiva que separará a las distribuidoras que lideren el mercado Horeca de aquellas que se queden rezagadas?
Creo que la IA será una herramienta diferenciadora. Quien implante estas herramientas focalizará los esfuerzos —IA predictiva en las demandas de los clientes— y eliminará costes innecesarios —IA en inventarios y almacenes—.
También la logística de última milla, con el uso de algoritmos para la reestructuración de rutas de reparto, garantizando horarios, reduciendo la huella de carbono y optimizando el coste por parada, será otro factor determinante.
Aunque de lo que los fabricantes debemos preocuparnos es de la continuidad de este oficio, llamado «distribuidor», claramente en peligro de extinción y que debemos cuidar todo lo que podamos. Son nuestra imagen, nuestros pies y nuestras manos. Nuestra manera de llegar al último rinconcito del país. Y ojalá nos duren para siempre.
La conclusión de Diego Roldán resume bien el reto del sector: la tecnología —y muy especialmente la inteligencia artificial— marcará la diferencia entre las distribuidoras que lideren y las que se queden atrás, pero ninguna herramienta sustituye el valor humano del distribuidor. Cuidar ese oficio, profesionalizarlo y dotarlo de las soluciones digitales adecuadas es, hoy, la mejor inversión para el futuro de la hostelería.
